L’historien Yuval Noah Harari a proposé une lecture assez frappante de l’imaginaire techno-optimiste propre à la Silicon Valley, dont les prolongements apparaissent aujourd’hui jusque dans l’économie politique de la défense. Dans Homo deus. Une brève histoire du futur, il montre comment les nouvelles technologies tendent à se charger d’une promesse quasi religieuse, faisant de la zone industrielle californienne l’un des incubateurs des « religions » de demain, à commencer par le « dataïsme » : la croyance dans la capacité des données, des algorithmes et de l’intelligence artificielle (IA) à conduire l’humanité vers un avenir radieux.
Nous reprenons à notre compte son intuition pour dire ceci : l’endroit le plus intéressant au monde, à l’heure actuelle, pour penser la défense et la sécurité a changé, c’est la Silicon Valley. C’est là que se forge l’imaginaire d’une guerre « inhumainement efficace », où des architectures algorithmiques se confronteraient en première ligne, dépassant les limites cognitives et physiques des combattants tout en promettant de les soustraire aux pires aléas du champ de bataille. Ce minuscule espace (représentant seulement 1 % du territoire américain) concentre pourtant, selon des chiffres de 2020, une puissance économique phénoménale : « 10 % des emplois, 17 % des fusions-acquisitions, 46 % des entrées en bourse, 46 % des brevets, 34 % du venture capital » des États-Unis. Les personnalités de l’entrepreneuriat ultra-riche des bannières les plus connues, tels Elon Musk, Mark Zuckerberg, Sam Altman, Dario Amodei, Alex Karp, Palmer Luckey ou Alexandr Wang, se présentent comme des entrepreneurs-prophètes très influents, porteurs d’une rupture civilisationnelle qu’ils annoncent tantôt à travers des mondes numériques appelés à transformer radicalement la vie quotidienne, tantôt dans l’expansion de l’humanité au-delà de la Terre.
Certains vont jusqu’à qualifier ce groupe de patrons d’« oligarchie technologique », dont une partie se nourrit d’une grande variété de courants de pensée néoréactionnaires, parfois rassemblés sous l’appellation très marketing de « lumières sombres », dont Arnaud Miranda propose une fine analyse. En ce sens, ces acteurs incarnent une transformation des élites du pouvoir : la Silicon Valley s’impose comme un centre de gravité idéologique et économique de premier plan, rivalisant avec Washington et New York sur plusieurs dimensions clés. La sociologie des élites soutient que la force de ces dernières réside précisément dans leur capacité à faire reconnaître leur vision du monde comme naturelle et leur vision du futur comme la seule envisageable. Comme l’écrit Pierre Bourdieu, le « dominant est celui qui parvient à imposer les normes de sa propre perception, à être perçu comme il se perçoit ».
Puisque la défense apparaît comme un secteur à transformer de fond en comble, au même titre que l’ensemble de l’économie, les entreprises technologiques et leurs dirigeants sont ainsi appelés à renouer avec le patriotisme ; c’est du moins ce qu’Alex Karp les invite à faire. On les enjoint de mettre à contribution leur talent pour dépasser la simple production de biens marchands et de profits, afin de servir les objectifs stratégiques des démocraties libérales.
À l’heure où des États comme la France ou le Canada (dans la publication récente de sa Stratégie industrielle de défense) revendiquent fièrement l’autonomie stratégique comme atout de leur base industrielle et technologique de défense (BITD), ces discours rencontrent pourtant une forme plus subtile de dépendance, culturelle et idéologique, envers les acteurs privés qui recomposent les modes d’innovation et les imaginaires de la guerre. La question qui nous guide est alors la suivante : la « startupisation militaire » accroît-elle réellement la maîtrise technologique des États (sur les données, les logiciels et les infrastructures numériques) ou révèle-t-elle, au contraire, une nouvelle forme de dépendance à l’égard d’acteurs privés ?
Dans un premier temps, nous montrons qu’elle participe en réalité à une financiarisation de la défense. Nous analysons ensuite la manière dont les acteurs de la tech cherchent à se faire reconnaître comme légitimes pour dire le futur des conflits armés et en tracer un horizon, présenté comme inévitable : celui de la guerre algorithmique. Enfin, nous examinons les tensions organisationnelles et culturelles que cette transformation fait peser sur les institutions militaires.
La startupisation militaire au service du capital ?
Depuis une décennie, un lent déplacement des plaques tectoniques travaille de l’intérieur l’économie politique de la défense : les anciens maîtres de l’armement (Lockheed, Boeing, etc.) ne disparaissent pas, mais voient apparaître de nouveaux prétendants – Big Tech (Google, Amazon, Microsoft, etc., ou GAFAM), startups et capital-risque – contrôlant largement les infrastructures et l’expertise numérique. Il s’agit d’une mutation qui s’inscrit dans une trajectoire longue : à travers les grandes transformations industrielles du passé, de nouveaux secteurs – de l’acier à la fin du XIXe siècle à l’automobile, puis à l’électronique – sont venus s’imbriquer dans l’appareil de défense, bousculant ses équilibres sans s’y substituer entièrement à chaque fois.
Ce qui se joue sous nos yeux est donc une redéfinition de ce qui fait la puissance au XXIe siècle, dont les fondements se déplacent vers le logiciel, les données et les capacités de calcul, que les États ne maîtrisent pas pleinement et qu’ils doivent désormais aller chercher à l’extérieur, au prix d’une forme de greffe sur des écosystèmes d’innovation. Inspirés du travail d’Andrew Merrill autour de la notion de « Start-Up War », nous proposons le concept de « startupisation militaire ». Nous préférons ce terme pour nous démarquer des travaux précédents, souvent centrés sur l’économie politique de la défense, afin d’y intégrer une dimension culturelle plus explicite : les codes symboliques, les récits et les manières de se représenter l’innovation par lesquels la Silicon Valley se raconte elle-même et diffuse ses normes dans les institutions militaires. La « startupisation militaire » ne désigne en ce sens pas simplement l’achat de drones ou le recours à des startups, mais un processus plus large d’entrelacement, d’alignement, d’imitation et de convergence entre les armées, les agences gouvernementales, l’industrie technologique et le capital-risque (ces fonds privés d’investissement qui injectent des capitaux dans des entreprises jeunes et très risquées en échange d’une prise de participation, avec l’espoir de bénéfices conséquents). Ce processus transforme les temporalités de l’armement, les modes de financement, les critères de réussite, les pratiques de management et les imaginaires professionnels qui orientent la défense contemporaine.
L’éventail des solutions numériques proposées par la Silicon Valley s’impose comme horizon incontournable pour les responsables de la sécurité nationale.
Dans plusieurs pays, l’apparition récente d’une série de dispositifs publics dédiés à l’innovation de défense vient acter, voire accélérer, ce rapprochement. Aux États-Unis, la Defense Innovation Unit (2015), le Defense Innovation Board (2016) ou encore l’Office of Strategic Capital (2022) illustrent cette volonté d’ouvrir le Pentagone aux pratiques du capital-risque et aux acteurs technologiques. Des dispositifs similaires émergent ailleurs, comme en France avec l’Agence de l’innovation de défense (2018) ou, au sein de l’OTAN, avec le NATO Innovation Fund (2022) et l’initiative DIANA (2021).
À l’origine, les startups ne visent pas exclusivement le secteur de la défense, jugé trop entravé par la lourdeur des processus décisionnels, des réglementations strictes et des montants limités, ce qui explique la mise en place de ponts institutionnels destinés à les soutenir. Ces derniers poursuivent une même finalité, à savoir court-circuiter les inerties bureaucratiques, qui relèvent moins d’une fatalité que de trajectoires institutionnelles héritées, ainsi que les temporalités longues des programmes d’armement classiques (dimensionnés pour les chars, les avions, les navires et les sous-marins), souvent étalés sur 20 ou 30 ans, afin de mieux connecter les armées à la vitalité entrepreneuriale des écosystèmes d’innovation locaux. Il s’agit par là même de placer des capteurs directement au cœur du tissu industriel, de repérer à la source les briques technologiques jugées les plus intéressantes, de capter l’ingéniosité des chercheurs et des ingénieurs civils, et de soutenir les entreprises les plus prometteuses par l’accompagnement, le financement ou l’investissement direct.
À cet égard, la tendance des investissements est sans équivoque : aux États-Unis, le capital-risque destiné aux startups de la défense a doublé entre 2019 et 2022, pour se hisser à 48 milliards de dollars en 2025. Dans le même temps, le nombre de licornes (ces entreprises valorisées à plus d’1 milliard de dollars) dans le secteur de la défense a littéralement explosé : quasi inexistantes avant 2020, elles représentent aujourd’hui plus d’un tiers des licornes actives dans le monde, avec un record de dix nouvelles licornes en 2025.
Toutefois, le capital-risque a une vie indépendante : il suit ses propres règles, s’inscrit dans une temporalité courte de 5 à 7 ans, voire moins pour de nombreux fonds qui attendent parfois une rentabilité en 3 ans (il faut dire que 90 % des nouvelles startups ne dépassent pas 10 ans d’existence) et fonctionne par cycles de hype. Il s’agit de l’espoir qu’une technologie suscite à son origine – à savoir : révolutionner son secteur – créant aussitôt un emballement généralisé, avant de tomber dans une sorte de désillusion si les promesses initiales ne se concrétisent pas. Le capital-risque ne recherche pas en priorité l’efficacité sur le champ de bataille ni même la victoire, mais poursuit une autre finalité bien à lui, celle de générer des gains pour ses investisseurs. « Le principal produit de la stratégie de capital-risque dans la défense n’est pas, à proprement parler, une technologie de défense, mais des rendements financiers obtenus grâce à la croissance », affirme Elke Schwarz. Après tout, la startup est intimement liée à la rationalité spéculative du capital-risque : tout est, en somme, fondé sur une « croissance attendue, “pré-croissance”, absence de profit réel, voire de parts de marché, mais toujours la promesse de leur avènement ». L’exemple de Palantir condense à lui seul cette économie de la promesse : sa valeur boursière avoisine aujourd’hui trois fois celle de Lockheed Martin, alors même que ses revenus annuels restent près de 18 fois inférieurs. Ce que le marché achète ici, ce n’est pas seulement une entreprise, mais une croyance dans le futur de la guerre logicielle.
Selon la lecture critique de la dynamique financière récente de l’économiste Michael Roberts, l’indice boursier américain aurait doublé depuis 2023, une envolée largement portée par l’IA. Dans ce contexte d’anticipation généralisée, le capital-risque devient la charpente silencieuse qui conduit le secteur de la défense dans le mouvement continu d’une valorisation maximale, au service de l’expansion d’une « bulle de l’IA » dont l’ampleur dépasserait déjà celle de la bulle Internet de 2000 et de la crise des subprimes de 2007.
Au fond, cela revient à financer la défense selon une temporalité de startup, à la fonder sur la spéculation du futur, à la faire dépendre d’un marché financier militarisé, plutôt que de besoins concrets. Comme l’a montré Aaron Ettinger, « la manière dont une armée se constitue dépend directement du régime capitaliste dominant », même si cette relation ne saurait être entièrement mécanique et laisse place à des formes de convergence entre puissances aux configurations économiques et politiques souvent distinctes. Dans le cadre de l’État-providence et du régime d’accumulation fordiste, l’armée était organisée par l’État – la conscription, le service national, la formation du citoyen et les dispositifs d’intégration sociale en formaient les piliers. Avec le tournant néolibéral, elle se réorganise selon les principes du marché – volontariat, concurrence, externalisation. Une nouvelle ère semble s’ouvrir, impulsée cette fois par la tech, où la défense se redéploie selon les modes opératoires du capital-risque et du futurisme.
Un futurisme guerrier sous monopole discursif
Ce qui se donne à voir, dans cette « politique des futurs », c’est l’évidence désormais établie que la puissance militaire dépend, aujourd’hui comme demain, de solutions numériques. Dans une série de manifestes publiés entre 2024 et 2025 dans Rebooting the Arsenal of Democracy, Palmer Luckey, fondateur d’Anduril, explique pourquoi la Silicon Valley devrait supplanter les contractants traditionnels en imposant une nouvelle manière de concevoir l’architecture de défense, dite « software-first ». L’idée centrale est que la supériorité opérationnelle ne repose plus prioritairement sur les performances du matériel, mais sur la capacité des systèmes à évoluer grâce à des mises à jour logicielles, sans transformation de leur infrastructure physique. La couche matérielle, qui enveloppe le logiciel, tend de cette manière à devenir consommable, voire secondaire, tandis que la valeur militaire se concentre dans la couche logicielle, seule capable de faire la différence en contexte opérationnel. Le contenant peut être détruit ; l’algorithme, en revanche, dès lors qu’il maintient ses flux de données, tend vers une forme d’immortalité (voire d’invincibilité) et s’améliore, se met à jour et se réplique de manière continue.
Dans cette vision, l’IA est présentée comme plus rapide, plus « objective », plus performante. L’humain est, partant, appelé à faire corps avec elle, à l’image de la figure du centaure (dans l’idéal) ou à celle du minotaure ou du Terminator (ses envers monstrueux), et à entrer en collaboration avec des systèmes qui assistent – et orientent – la décision. La nouvelle doctrine officielle de l’OTAN, les « opérations multidomaines », en cristallise bien l’esprit. L’avantage opérationnel réside moins dans la puissance de feu que dans l’augmentation de la capacité à décider : percevoir plus vite, interpréter plus vite, désigner plus vite, frapper plus vite. La supériorité du commandement tient alors à sa capacité de convertir les flux de données en une chaîne d’action interconnectée, dans des séquences de combat trop rapides pour être suivies par le seul cerveau humain.
Des systèmes d’IA comme MAVEN – initialement développé dans le cadre du Project Maven et aujourd’hui déployé sous forme de plateformes logicielles comme le Maven Smart System (MSS), développé par Palantir – illustrent cette transformation : là où le travail humain produisait auparavant moins d’une centaine de cibles par jour, le système aurait permis, lors de l’opération « Epic Fury » en Iran, d’en générer jusqu’à 5 000 au cours des 10 premiers jours, après l’intégration de modèles de langage avancés. Des systèmes similaires de ciblage automatisé, tels qu’Habsora ou Lavender, ont été employés dans les opérations militaires israéliennes dans la bande de Gaza. Ce mouvement ne semble pas appelé à ralentir. Le projet de cloud de combat baptisé Joint All-Domain Command and Control (JADC2), en développement au Pentagone et qui implique notamment Palantir, Amazon, Microsoft et Google, vise pour sa part à connecter en temps réel l’ensemble des capteurs et des effecteurs des forces armées américaines, tous domaines confondus.
En quelque sorte, l’affaire semble déjà tranchée. Les questions qui sous-tendent le débat ne sont pas : « Faut-il utiliser l’IA ? », mais « Comment l’intégrer ? » et « Où placer l’humain dans la décision ? » En principe, l’être humain demeure aux commandes de la force ; en réalité, la machine occupe une place toujours plus prépondérante, dans la mesure où les marges d’autonomie qui lui sont accordées tendent à s’élargir, et cette montée en puissance est chaque fois présentée comme l’horizon inéluctable de la guerre à venir.
Qui plus est, un grand nombre de technologies à base d’IA se caractérisent par leur opacité (phénomène de boîte noire), au point que même leurs concepteurs ne peuvent pas toujours expliquer parfaitement comment leurs créations obtiennent leurs résultats : ils savent ce qui entre et ce qui sort, mais ignorent ce qui se passe entre les deux. Ces technologies sont donc peu accessibles et il est difficile d’en vérifier le fonctionnement de manière indépendante. Cette opacité n’est pas seulement un problème technique, elle devient un instrument de pouvoir. Seuls les initiés – ingénieurs, entreprises, scientifiques des données – peuvent vérifier la robustesse ou la bonne tenue de ces systèmes, prétendre les comprendre et, ce faisant, dans le cas qui nous concerne, dire comment gagner la guerre.
En guise d’exemple, Eric Schmidt, ancien CEO de Google et lui-même engagé dans une startup de fabrication de drones, décrit l’inexorable futur du champ de bataille comme un « no man’s land ». C’est un fait, les humains reculent de plus en plus du front, tandis que les machines en occupent de plus en plus les premières lignes. Il affirme que l’avenir appartient aux essaims de drones interconnectés pilotés par l’IA, à des lignes de front entièrement robotisées, ainsi qu’à des frontières automatisées, à l’image de ces « murs de drones » mobilisés pour la défense aérienne en Ukraine. Dans cette perspective, les grandes puissances militaires actuelles ne seraient pas complètement prêtes, bien qu’elles aient pris conscience de leur retard : elles devraient, sans attendre, reconstruire entièrement leurs schémas de pensée et leurs chaînes de production, produire vite, massivement, à bas coût et envisager un haut niveau d’attrition dans leurs doctrines. Comme le résume l’ancien général américain David Petraeus, le problème est le suivant : « Dans certains pays occidentaux aujourd’hui, on pense que l’innovation consiste à fournir 50 drones à un bataillon blindé. Non. Ce qu’il faut faire, c’est supprimer les bataillons blindés et les remplacer par des bataillons de drones. »
Plus certains de ces systèmes sont déployés en conditions réelles, mieux ils peuvent apprendre – et, en ce sens, la guerre russo-ukrainienne apparaît comme un laboratoire à ciel ouvert, un espace d’expérimentation et d’apprentissage où s’éprouvent et se perfectionnent les formes de la guerre à venir. Pourtant, il n’est pas sûr que les leçons de ce conflit soient réplicables ailleurs. Là-bas, le cycle d’innovation est extrêmement court. A minima, pour des systèmes ouverts de type drone, quelques semaines suffisent pour faire naître, tester et remplacer. À bien des égards, la guerre se mène à coups de prototypes et, par définition, le prototype est provisoire, inachevé, toujours perfectible ; il ouvre sans cesse vers sa version suivante sans jamais se stabiliser. Le prototypage rapide favorise des solutions locales, expérimentées de première main sur le terrain : des bricolages efficaces sur l’instant, mais qui peinent à passer à l’échelle et à se standardiser. Le résultat est une dispersion de l’effort d’innovation : on innove partout, mais sans obtenir d’effet stratégique ni parvenir à faire converger ces initiatives en une force décisive. Aussi perfectionnées et épatantes soient-elles, ces innovations se heurtent à une impasse tactique, en ce sens qu’elles empêchent la Russie de progresser sans produire d’effet décisif, tout en permettant à l’Ukraine de survivre en maintenant son front à l’aide de drones.
Peut-être faut-il envisager l’hypothèse que l’usage massif des drones relève moins d’un choix assumé que d’une contrainte imposée. À mesure que l’attrition entame la capacité de manœuvre mécanisée et que les effectifs s’amenuisent, les drones s’imposent comme une solution de rechange : non pas l’arme choisie, mais celle qui reste et qui permet de valoriser ce que l’on a. C’est le phénomène de « démodernisation », bien illustré par l’historien Omer Bartov. Sous l’effet d’une attrition trop forte, une armée mécanisée perd ses caractéristiques modernes ; la masse matérielle nécessaire pour percer le front se dissout, rendant impossible la manœuvre d’ampleur. S’enclenchent alors des mécanismes de compensation – psychologiques et tactiques dans le cas de la Wehrmacht analysée par Omer Bartov, technologiques et low-cost dans le cas de l’Ukraine.
Transplanter le logiciel startup : une greffe impossible ?
Il est courant de focaliser l’attention sur l’interfaçage humain-machine et sur les transformations culturelles qu’implique l’intégration croissante de l’IA dans les forces armées, notamment en matière de confiance et d’acceptabilité, mais on passe vite sous silence un préalable essentiel. En effet, avant toute symbiose entre l’humain et la machine, c’est une symbiose civilo-militaire qu’il faut d’abord faire advenir. Sans la collaboration étroite des experts civils qui conçoivent ces technologies, les armées ne seraient tout simplement pas en mesure d’utiliser des systèmes d’IA. D’abord, les investissements privés en IA, qu’ils proviennent des GAFAM ou des plus petits, demeurent sans commune mesure avec ceux des pouvoirs publics.
Ensuite, les entreprises de la tech ne livrent pas simplement des plateformes autonomes qu’il suffirait d’installer puis d’apprendre à manier clé en main ; elles fournissent avant tout des logiciels alimentés par des masses de données qu’il faut collecter, traiter, hiérarchiser et interpréter pour en tirer une valeur opérationnelle. Ces systèmes algorithmiques évoluent rapidement, au point de ne plus ressembler à leur forme initiale quelques mois à peine après leur déploiement. Dans de nombreux cas, ils supposent dès lors des ajustements constants – mises à jour, corrections, réentraînements – qui appellent une présence continue des programmeurs et des ingénieurs qui les ont conçus et qui savent les entretenir, même si certaines configurations reposent davantage sur des logiques de licence octroyant une autonomie partielle aux utilisateurs. Les entreprises de la tech ne sont dès lors pas de simples fournisseurs d’équipement ; elles instaurent avec leurs clients de la défense une relation organique et durable, qui tend à renforcer la dépendance de ces derniers, sauf à anticiper explicitement les conditions d’un éventuel arrêt de service.
Dans son dernier ouvrage, le sociologue Anthony King montre que l’intégration de l’IA va bien au-delà d’une simple modernisation technique ; il s’agit, selon lui, d’une transformation sociologique de la composition et du fonctionnement même des armées, rendue nécessaire par leur arrimage à une expertise civile. C’est ce qu’il décrit comme le nouveau « complexe militaro-tech », celui d’un monopole militaire partagé dans lequel les entreprises de la tech coproduisent la force armée et orientent la politique de défense. C’est peut-être là une inflexion fondamentale du modèle huntingtonien des relations civilo-militaires, selon lequel l’autorité de l’armée repose sur sa reconnaissance comme détentrice d’un savoir proprement militaire. Comme le souligne Anthony King, un tel niveau de privatisation n’avait pas été observé depuis le XIXe siècle, lorsque des compagnies commerciales poursuivaient leurs propres politiques en parallèle de celles des États.
On peut, pour finir, s’interroger sur la compatibilité entre le monde des startups et celui des militaires, dans la mesure où ces deux univers obéissent à des logiques réellement différentes. Dans le langage entrepreneurial employé, très présent dans les méthodes agiles et le design thinking qui inspirent beaucoup les armées et mettent en lumière leur « startupisation », s’imposent un lexique propre aux startups et des postures associées au « penser autrement », telles que la créativité, la curiosité, l’imagination, le sens de l’initiative, l’esprit critique à l’égard des cadres existants, l’audace et l’ambition. L’échec y est non seulement normalisé, mais souvent considéré comme nécessaire à l’apprentissage ; il faut savoir l’encaisser, le dépasser et le transformer en ressource pour continuer malgré les refus et les obstacles. Il est clair que dans un contexte traversé d’incertitudes sous l’effet des technologies numériques et de la complexité des opérations multidomaines (forte interarmisation, nécessaire familiarité avec l’ensemble des domaines), ces qualités entrepreneuriales peuvent certainement affûter la capacité d’ajustement permanent que doivent manifester les militaires contemporains. On leur demande un « engagement intellectuel actif », ce qui exclut de se contenter d’un rôle de planification ou d’exécution ; ils doivent penser, interpréter et juger de manière critique et créative afin de traiter des volumes d’information considérables.
À l’inverse, l’organisation militaire repose davantage sur la maîtrise du risque – l’échec pouvant s’y payer par le sang – et sur la recherche de fiabilité, tant des méthodes que des équipements ; d’autant plus que l’injonction à penser autrement, parfaitement pertinente pour innover, peut être perçue comme une menace pour la cohésion, élément si central de la tenue au feu. Cette orientation ne doit toutefois pas masquer une autre réalité : la condition militaire implique aussi une exposition assumée à l’incertitude et à l’aléa, qui la rapproche, sous certains aspects, du goût du risque et du sens de l’initiative valorisés dans l’univers entrepreneurial. Le respect de la discipline et d’une hiérarchie stricte s’accommode néanmoins difficilement de certaines formes d’innovation organisationnelle. Les compétences civiles, en particulier celles liées aux technologies numériques, sont aujourd’hui activement recherchées, tant par les armées que par les ministères de la Défense, qui intègrent déjà une proportion importante de personnels civils, y compris à des niveaux élevés de responsabilité. Cette hybridation n’en fait pas disparaître les tensions pour autant : ces compétences peinent encore à s’insérer pleinement dans des trajectoires de carrière largement structurées par l’ancienneté et l’expérience opérationnelle. Les hauts gradés accèdent par conséquent à leurs fonctions en étant majoritairement porteurs de dispositions, de valeurs et d’attentes façonnées par l’univers militaire, ce qui peut limiter leur appréhension de certains référents du monde civil.
Dans ce champ social, le grade confère à l’évidence une position, mais le prestige – qui définit une certaine manière d’être officier – se construit indéniablement dans la capacité à se distinguer à l’intérieur d’un cadre strictement militaire. Au cœur de cette distinction se trouve ce qui est spécifique à l’institution elle-même : l’usage organisé de la violence, le combat. Ce qui est valorisé renvoie de facto à la figure du guerrier et aux prouesses martiales, c’est-à-dire au commandement en opération, aux déploiements extérieurs et à l’expérience du feu. Autrement dit, le système de promotion repose largement sur l’accumulation d’un « capital combattant », véritable principe organisateur de la hiérarchie du prestige militaire. Une étude portant sur les cadets de l’académie militaire de West Point (États-Unis), notamment mise en évidence dans The Inheritance: America’s Military After Two Decades of War, confirme l’hypothèse de l’« expérience du combat comme validation suprême » et montre que ces élèves officiers sont conditionnés, dès leur premier jour en uniforme, à se projeter comme de futurs « vétérans ». Les unités les plus prestigieuses, souvent aussi parmi les plus innovantes sur le terrain, comme les parachutistes, les commandos marine, la Légion étrangère ou les forces spéciales, sont celles qui incarnent le plus fidèlement le combat rapproché, au sol, dans ce qu’il a de plus dangereux et de plus exposé – comme si s’y rejouaient, sous des formes toujours renouvelées, l’épreuve ancienne du duel et l’idéal d’un affrontement direct où se mesure, au plus près, la valeur guerrière.
Dans ce contexte, l’innovation apparaît comme une voie secondaire d’accès au prestige. Elle confère peu de visibilité entre pairs et les responsabilités qui y sont associées attirent rarement les profils les plus consacrés par les filières d’excellence de la formation militaire. Même les parcours au sein des centres d’enseignement supérieur, tels que l’École de guerre ou le Collège des Forces canadiennes, renforcent avant tout un capital scolaire qui s’articule avec le capital combattant, sans en modifier la hiérarchie fondamentale. Par ailleurs, le logiciel apparaît comme un savoir à part : un « langage secret », hautement spécialisé et difficile d’accès, détenu par une minorité d’initiés, souvent perçus comme des « geeks » capables de produire des effets aussi concrets que mystérieux. Cette dimension contribue à en faire une activité jugée élitiste, encore largement étrangère à la culture militaire, dont l’intégration dans les rouages institutionnels demeure délicate.
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Pour conclure, les politiques de défense des grandes puissances sont aujourd’hui traversées par un arbitrage entre deux imaginaires sociotechniques concurrents, dont la guerre russo-ukrainienne a révélé toute la tension. Le premier, hérité de la guerre froide et prolongeant, en l’améliorant, la grammaire stratégique dérivée de la Seconde Guerre mondiale, repose sur une combinaison de lourdes forces terrestres mécanisées, doublées d’unités légères spécialisées et d’une composante aérienne ultra-sophistiquée. Il s’appuie sur la production de masse, la constitution de stocks volumineux – en équipements comme en munitions – et sur une économie de guerre construite pour soutenir un conflit de haute intensité dans la durée. Le second imaginaire, qui est au passage celui des compétiteurs stratégiques de l’Occident, s’inspire de la Silicon Valley et est centré sur l’innovation technologique de rupture. Il cherche à exploiter les technologies duales et à s’arrimer étroitement aux entreprises de la tech.
Toutefois, ce virage vers la « startupisation militaire » ne se limite pas à l’intégration de nouvelles technologies dans des structures existantes ; il appelle à une véritable révolution cognitive des armées, touchant aux manières de penser, aux doctrines, aux valeurs et à l’identité professionnelle elle-même. À mesure que s’intensifie l’imbrication avec le monde civil, ce sont les fondements mêmes du prestige et de l’expertise militaires qui se trouvent redéfinis. Un processus d’acculturation aux technologies numériques suit son cours, dans lequel l’autorité ne découlerait plus seulement de l’expérience du combat, mais tend à intégrer la maîtrise des codes, des savoirs et du langage de la tech.
Crédit photo : JHVEPhoto
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